Mengawal Masa Peralihan

Sukses di tahun-tahun awal bisnis kita dapat kita jadikan pondasi pijakan yang kuat untuk membuat target dan tujuan pengembangan sebuah usaha periode berikutnya. Saat dimana pengalaman dikombinasikan dengan peluang pasar dan dorongan dan ketrampilan manajemen bagi para pendirinya, hal itu dapat mempercepat penyerapan nilai secara lengkap yang akan menumbuhan bisnisnya menjadi usaha besar.

Sekalipun tujuan utama yang akan dicapai sudah sangat jelas dan itu menyiratkan sebuah revolusi besar pada bagaimana cara kita saat ini menjalankan bisnis, tapi kita harus tetap menyeimbangkan antara perubahan bisnis evolusioner yang stabil dengan revolosi pertumbuhan yang cepat tadi. Juga meskipun tujuan jangka panjang kita mungkin memerlukan pergolakan mendasar dalam organisasi, akan tetapi kita harus tetap mempertahankan keuntungan, modal harus bertambah, perubahan dilakukan teratur sistematis yang dipimpin oleh disiplin, dan pola berpikir tim pun dikelola untuk tetap dinamis.

Pada fase ini biasanya mulai muncul konflik disebabkan tuntutan kebutuhan untuk menciptakan dan membangun fungsi-fungsi baru menjadi penting namun hal tersebut dirasakan mulai berbeda dengan kurang kongruen lagi oleh sebagian tim. Perlu diketahui bahwa berorientasi kepada pelanggan tetaplah harus diutamakan, karena fokus kepada pelanggan tetap salah satu kunci sukses untuk melewati masa peralihan atau transisi dari usaha kecil yang informal menjadi usaha menengah yang kompleks. Fungsi-fungsi non-operasional ini, misalnya akuntasi, keuangan dan personalia menjadi penting pada waktunya nanti. Keberhasilan bisnis dalam berjuang melewati masa transisi ini bergantung pada keberanian kita para pendirinya, tapi perlu disadari bahwa cara-cara lama yang digunakan dalam melakukan usaha dahulu tidak lagi cukup effektif.

Wilayah pertumbuhan terbesar dimulai pada pertambahan jumlah staf dengan keragaman tugas operasionalnya, sehingga mulai dirasakan seolah semua menjadi terlalu mendesak untuk sekedar dikomunikasikan dan dikoordinasikan terlebih dahulu karena rentang jalur komunikasi menjadi lebih panjang. Hati-hati, karena pada tahap ini biasanya muncul keluhan pelanggan, benturan kepentingan antar divisi dan kemacetan dalam komunikasi internal, runtuhnya semangat dalam bisnis, muncul ketidakpuasan staf dan mulai sering terjadi pergantian staf termasuk pada level senior.

Kita sebagai pendiri mungkin mengabaikan masalah ini dan meyakini bahwa semua itu bersifat sementara dan untuk mengatasi masalah ini biasanya kita lakukan dengan meninggalkan orang-orang tersebut, atau juga kita mungkin tetap berusaha mencoba mengatasi gejala penurunan ini tapi tanpa memiliki modal keterampilan dan pengetahuan yang relevan dan cukup untuk memahami akar permasalahannya secara mendasar, akhirnya pemecahan masalah dan keputusan secara instan membuat kita semakin memasuki wilayah baru di luar lingkup pengalaman kita.

Respons instans kita ini mungkin juga karena kita ingin menghindari formalitas dan ‘kekisruhan’ secara cepat dengan harapan segera melalui masa rumit tersebut, kita lebih memilih untuk mengatasi stresnya daripada menginvestasikan waktu dan uang dalam mendiagnosis penyebab nyata dan menyiapkan cara-cara baru dalam melakukan sesuatu dan secara bertahap mengubah bentuk pengurus, memformalkan organisasi, sistem, prosedur dan proses.

Namun siapa yang bertanggung jawab untuk mengawal usaha kita agar bisa melewati masa transisi itu dengan sukses dan mengantarkan usaha kecil kita menjadi usaha menengah? Jawabannya jatuh pada para pendiri, direksi dan manajer kunci yang telah kita rekrut. Diluar orang-orang itu tiada ada lagi yang bisa memberi tahu persis apa yang harus kita lakukan.

Written by arifunasiin